Убедитесь, что каждый специалист помнит об общих постоянных упущениях в процессе формирования оценок, и обновляйте знания об эстимациях
Чаще всего эти упущения выявляются при проведении ретроспективы по окончанию проекта и подсчёте погрешностей изначальной оценки. Чтобы помочь эстиматорам разных уровней давать разумные оценки, необходимо проводить обучение, а также иметь некоторые правила и напоминания в документированном виде. Их список может розниться от компании к компании в зависимости от многих факторов и специфики работы. К общим упущениям относятся:
Оценка в виде диапазона формируется достаточно быстро минимальными трудозатратами. Чаще всего в подобных ситуациях мы используем любую формальную модель оценки (например, «по аналогу» либо «метод параметрических оценок»).
Всегда контролируйте тот момент, когда нужно остановиться и завершить дальнейшее уточнение оценки
Не увлекайтесь оценкой и всегда контролируйте тот момент, когда оценки достаточно для предоставления максимально точного ответа клиенту с минимальными трудозатратами с вашей стороны. Ведь, по сути, когда речь идёт о формировании оценки, всё, с чем мы имеем дело, это максимальные приближения (апроксимации) и предсказания объёмов планируемых работ. В какой-то момент наступает ситуация, когда максимальное значение уточнения, которого можно добиться, измеряется в 1-10% от общего размера оценки. Но для того, чтобы добиться этого уточнения, надо потратить в 2-4 и более раз больше времени, чем потребовалось на формирование оценки с точностью 90-99%.
Если имеете дело с Agile, делайте всё более точные оценки от спринта к спринту на основание текущей производительности команды и приобретаемых знаний по деталям проекта
Изначальные оценки базируются на опыте компании/команды и неподтверждённом представлении о планируемых работах. Однако, на начальном этапе бюджет и сроки проекта полностью зависят от изначальной оценки. В процессе выполнения проекта и продвижения от спринта к спринту у команды постоянно увеличивается точность предоставляемых оценок ввиду отслеживания производительности команды и прояснения деталей и новых сведений по домену проекта.
Оценка — один из наиболее часто встречающихся тасков в IT индустрии: программисты оценивают продолжительность разработки, тестировщики оценивают время тестирования, менеджеры оценивают общее время разработки проекта.
Люди, координирующие нас, просят точных оценок, но мы все понимаем, что эстимейты — это только предсказание которое лишь возможно истинно. Члены команды должны уметь оценивать задачи и определять вероятности, которые показывают, насколько их оценки могут быть верны. В этой статье рассказывается об основах оценивания, которые могут быть полезны новичкам.
Наболевший вопрос всех руководителей проектов, специалистов по продажам и пресейл-поддержке — как научиться формировать максимально конкурентные и точные оценки необходимого времени и усилий команды на разработку в рамках максимально разумных трудозатрат. Да ещё и так, чтобы потом гарантированно в них попадать.
О том, как давать адекватую и реалистичную оценку, а не прикидку на глаз, не раздувать её сверх меры, но и не поскромничать, мы поговорили с Сергеем Сметюхом, директором по бизнес-развитию в компании Softeq Development, и Артёмом Воробьёвым, техническим руководителем её игрового подразделения zGames.
ПОДРОБНЕЕ О СОСТАВЕ КУРСА
1. Все учебные материалы в Вашем личном кабинете. Вы получаете видеоуроки и учебные материалы по темам, выполняете тесты и задания тогда, когда Вам удобно. У Вас будет исчерпывающая информация по сметному делу, которая изложена простым и ясным языком, и оформлена в наглядные пособия для быстрого запоминания. 2. Сопровождение персонального преподавателя. Вы получаете поддержку и сопровождение преподавателя: обсуждаете содержание каждой темы, разбираете нюансы и прорабатываете сметы. Вашему преподавателю Вы сдаёте итоговую аттестацию и защищаете финальную смету. 3. Удостоверение и учебные материалы у Вас на руках. Вы получаете: 1. Удостоверение установленного образца, необходимое каждому инженеру-сметчику. 2. Учебник со всеми материалами, весь пройденный курс будет у вас на руках. 3. DVD-диск с материалами (библиотека смет по различным видам работ, подборка нормативных документов, методички по подсчёту объёмов работ и прочие, необходимые инженеру-сметчику в работе материалы) И самое главное – после прохождения курса Вы сможете грамотно составлять, проверять и защищать сметы! Наш курс разработан, чтобы Вы научились!Узнайте подробности и оставьте заявку, чтобы сохранить Ваши подарки и скидки:
Получая всё больше информации по деталям и специфике проекта, мы используем её вместе с корректируемой текущей производительностью команды для формирования всё более и более точной оценки финальных трудозатрат и сроков окончания проекта. В данном случае всё большее значение придается не изначальной оценке, а получаемым данным для постоянного уточнения каждой следующей промежуточной оценки.
Практически все запросы на оценку, которые мы обрабатываем, не занимают у нас более двух итераций. Часто получается сформировать финальную оценку с первой попытки. Для этого необходимо получить все оценки участников команды с максимально разбежкой до 20%. Если же разбежка составляет более 20%, то тогда нужно обсуждать доводы эстиматоров в обоснование предоставленных ими цифр и/или провести дополнительную сессию обсуждения с заказчиком. Это зачастую помогает прояснить детали, когда требования непонятны.
После дискуссии каждый участник повторно выполняет оценку (обновляет предыдущую версию). У нас в компании второй итерации в большинстве случаев достаточно, чтобы получить оценки в диапазоне с разбежкой между минимальной и максимальной полученной до 20%. Затем мы выбираем усреднённую оценку и представляем её клиенту.
Надеемся, наш опыт и рекомендации будут полезны проект-менеджерам, разработчикам, и другим участникам пресейл-процесса.
*Редакция dev.by не несёт ответственности за достоверность информации в корпоративных блогах компаний.
Боялась позвонить, а сейчас провожу собеседования.
Найдите ориентир
Предположим, что вы уже представили ваш проект в виде иерархии отдельных однородных задач. Теперь вам надо вспомнить что-то подобное, что вы уже делали раньше. Допустим, вы уже реализовывали подобную простую страницу за 4 часа — таким должен быть ваш базовый эстимейт для текущего задания. Подкорректируйте эстимейт в зависимости от различия сложностей предыдущего задания и текущего и вы получите адекватную оценку. Оценивайте задание за заданием и оцените таким образом сначала все крупные фичи, а потом и весь проект. Я предпочитаю задания, оцениваемые в не более чем 20 часов. Если оценка больше — лучше разбейте это задание на подзадания. Почему? Люди часто ошибаются, а шанс ошибки растет с размером оцениваемого задания.
Подписка на Coursera Plus — $399 в год. Неограниченный доступ к курсам, специализациям и профессиональным сертификациям
Разделяй и властвуй
Разделяй и властвуй — этот старый принцип отлично подходит к нашей ситуации. Вы не можете оценить что-то, что вы не можете разбить на части. Вы не можете оценить проект «нам нужен вебсайт». Он должен быть прежде разбит на части, которые вы сможете осознать и оценить по отдельности. Есть две стороны декомпозиции проекта: доменная и техническая. Ни одна из них не является абсолютной и не может покрыть все возможные аспекты проекта сама. Я как-то совершил подобную ошибку на своем проекте — мы оценили проект лишь с технической стороны. Это был не самый приятный опыт :). Идеальное сочетание доменных и технических аспектов оценивания определяется для каждого проекта в отдельности, но всегда правдиво одно: вы никогда не должны забывать, что есть две стороны оценивания. Лично я предпочитаю разбивать проект на доменные бизнес-задачи, дополняемые техническими исследованиями и сложностями каждого отдельного проекта. Какой уровень декомпозиции достаточен? Тот, при котором вы наиболее вероятно дадите адекватные оценки каждой задаче. Я обычно останавливаюсь на уровне простой страницы/формы или простого блока на сложной странице/форме. Это задание должно включать в себя логически связанные действия и должно быть достаточно малым для снижения оценочных рисков.
Привлекайте к формированию оценки более одного человека
Важно, чтобы каждый тип задач оценивался соответствующим специалистом. Разработка оценивается разработчиками, создание арта — художниками, UI-задачи — графическими дизайнерами, менеджмент — проектными менеджерами и т. д
Что касается конкурентной оценки одного и того же объёма работ, то тут нет единого мнения экспертов. В каких-то случаях можно привлекать нескольких людей с целью увеличить точность оценки, так как возрастают шансы выявить больше скрытых потенциальных рисков и неточностей и снижается фактор человеческого риска что-то упустить или не заметить. Всё это быстро вскрывается на этапе сравнения оценок всех участников процесса.
Важно понимать, что в определенный момент добавление сотрудников в команду для оценки проекта может стать неэффективным. Если размер команды, которая занимается оценкой проекта, превышает 10 человек, тогда существенно возрастает риск возникновения проблем в коммуникации между всеми сотрудниками, что ведёт к ухудшению точности оценки
Альтернативный подход предполагает формирование оценки одним техническим специалистом, а если это недостаточно опытный человек, то ему предоставляется супервайзер, который контролирует процесс и вовремя корректирует оценки.
Для формирования оценки чаще всего мы выделяем от 4 до 8 специалистов. По нашему опыту это оптимальный размер команды, который позволяет получить максимально точную оценку с минимально необходимыми для этого ресурсами. При этом мы стараемся не забывать о том, что рост команды оценщиков увеличивает стоимость пресейла, поэтому нужно обдуманно взвешивать потенциал проекта и затраты на оценку.
Галина Юрчик с 17. 2022 по 24. 2023 г. Нерюнгри
Риски присутствуют на каждом этапе разработки программного продукта. Что-то может пойти не так — и обычно что-то идет не так. Этот момент разработки должен быть запланирован еще на стадии оценивания проекта. Управление рисками обычно включает в себя увеличение эстимейтов на некоторый процент, чаще всего 30%, но это, конечно же, зависит от специфики проекта. Какой процент использовать вам? Возьмите ~40% за основу (конкретное число зависит от проекта), и обновите его в соответствии с каждым из следующих пунктов:
Уменьшайте процент рисков на каждом пункте, где вы можете ответить утвердительно, и увеличивайте его на каждом пункте, где вы отвечаете отрицательно. Это разумно: как кто-нибудь может верить вашим эстимейтам, если вы никогда не работали с данным доменом на данной платформе. Однако, вы не должны снижать процент риссков ниже 25% — за исключением редких случаев, когда вы заново реализуете нечто, что вы уже реализовывали в прошлом, и вы абсолютно уверены, что знаете точное время разработки (вы, кстати, ошибаетесь :)). Еще одной хорошей практикой является обновление ваших эстимейтов в зависимости от выполнения вашых прошлых эстимейтов. Если в прошлом вы давали эстимейты, в среднем на 10-20% недооценивающие проект, то:
Назначайте ответственного за формирование финальной оценки данному клиенту
Это особенно актуально для больших проектов, где в оценке может участвовать несколько команд из разных департаментов. В данном случае требуется организация взаимодействия между этими командами и формирование финальных цифр для клиента с учтенными рисками. На обработке любого запроса должен обязательно быть тот сотрудник, который владеет полностью всей информацией по запросу, aka knowledge keeper.
Мы всегда придерживаемся этого правила, так как у нас на постоянной основе идут проекты, в которых участвуют сразу несколько департаментов. Например, разработка наручного браслета для контроля физиологических параметров профессиональных атлетов, проходящих реабилитацию после травмы, которая включает в себя: hardware — проектирование платы и корпуса самого устройства и его физических компонентов, firmware — разработка прошивки для корректной работы самого устройства, mobile — создание пользовательских приложений, чтобы вся информация могла через канал связи передаваться с устройства в мобильное приложение, где следить за статистикой намного проще, web — для хранения всех данных в cloud, а не на мобильных девайсах и управления всей системой администраторами.
Кроме того, учитывая размеры большинства наших проектов, цикл продаж и обработка запросов могут растягиваться на месяцы. Все это время должен быть ответственный специалист, который знает все детали запроса и сможет эффективно среагировать на любые вопросы клиента. Клиент может долго принимать решение, убирать и дополнять требования спустя месяцы после предоставления ему финальной оценки. И наоборот за короткий промежуток времени клиент может изменить требования столько раз, что никто кроме человека, полностью погруженного в обработку данного запроса, не разберется, что именно надо сделать, чтобы предоставить актуальную оценку.
Отдельно стоит отметить, что ответственное лицо всегда должно ставить эстиматорам чёткие сроки, когда нужна оценка. В нашем случае это делает чаще всего Sales Manager или RFX Coordinator — координатор обработки поступившего запроса (RFX — request for X, где X может быть Information, Quote, Proposal).
Мы пользуемся только онлайн-документами:
Characters modelling = Number of Characters * Time per character’s model
Characters programming = Number of Characters * Time per character’s mechanics
Такие таски должны иметь общую константу на количество элементов контента (персонажей), тогда изменение этой константы будет приводить к автоматическому обновлению оценки.
Разбейте оплату на части, учитесь с комфортом!
Вы можете разбить оплату и приступить к обучению сразу после внесения первой части. Подберите и согласуйте удобный для Вас вариант оплаты с Администратором по тел.: 8-800-550-66-30. И начинайте заниматься!
В первую очередь мы постарались донести до всех эстиматоров, что есть структура риска, — до наших тренингов практически у всех людей отсутствовало это понимание.
На большинстве проектов в Softeq мы используем модель оценки PERT (Program Evaluation and Review Technique, её ещё называют «оценка на трем точкам») либо «закладывание отдельного буфера» для корректировки оценки относительно рисков. Эти две техники существенно отличаются по способу предоставления клиенту оценки рисков. В случае использования PERT модели мы закладываем риски в каждую задачу (итоговая оценка считается как (оптимистичная + 4*реальная + пессимистичная)/6). Задачи в оригинальной оценке идут без заложенных рисков, если на риски выделяется отдельный бюджет (или буфер). Использование той либо иной техники зависит от клиента и его пожеланий. Независимо от выбранной техники представления рисков клиенту, наш рисковый бюджет остается неизменным на проекте.
Как это работает у нас
Дополнительно мы проводим тренинги для всех разработчиков, как делать оценки. Таким образом, люди учатся работать в общем поле, вырабатывают единые критерии оценки. В любом случае именно грамотное ресурсное планирование и менеджмент — залог успеха.
Два самых распространённых комбинированных подхода у нас в компании такие:
Рассмотрим в качестве примера из жизни один из недавно выигранных проектов, при оценке которого мы использовали первый из указанных комбинированных подходов.
К нам пришёл запрос, связанный с активно развивающимся рынком промышленного использования дронов, где их применяют как часть автоматизации производственного процесса определённых компаний. На тот момент у нас уже был хороший опыт в данном направлении. Мы создавали стабилизаторы для дронов на базе созданного нами стабилизатора для вертолёта. Также мы участвовали в разработке нескольких комплексных проектов по использованию дронов в смежных доменах по автоматизации бизнеса. Однако, несмотря на наш опыт, этот клиент нам дал понять с самого начала, что для оценки проекта нам не просто нужно будет провести аналогию с уже разработанными проектами и сравнить их сложность, а ещё и провести огромное количество исследований, чтобы приблизиться к реальным цифрам оценки на выполнение этого проекта.
Для начала мы должны были понять, насколько мы попадаем в ожидания клиента по бюджету и срокам, учитывая наш предыдущий опыт, и сделать это с минимальными трудозатратами. Здесь мы и начали с использования модели оценки «по аналогу». Как всегда, мы начали с уточняющих вопросов клиенту. Имея чёткое представление о том, что нам необходимо оценить, мы посмотрели, какая часть проекта схожа с нашим предыдущим опытом. Далее оценили объём неопределённостей, которые надо было на последующих этапах оценки прояснить, и предоставили клиенту диапазон проектного бюджета с аргументированным пояснением вероятности попадания в нижнюю и верхнюю границы этого диапазона. После получения его комментариев по нашему предложению мы с клиентом уже могли одинаково интерпретировать объём работ и накладывать его на диапазон бюджета, сроков и ожиданий. Далее следовала самая значительная и интересная часть процесса оценки — подготовка детальной оценки.
Важно было понимать, что оценка, подготовленная по методу «снизу вверх», должна была уточнять нашу грубую оценку «по аналогу». То есть, первая часть оценки (методом «по аналогу») была для нас как проверка тех цифр, которые мы получали в результате применения модели «снизу вверх»
Для проведения оценки «снизу вверх» сначала составляется разбивка объёма работ по задачам, чтобы не упустить никаких значимых деталей из поля зрения команды эстиматоров
Далее принимается во внимание ряд общих предположений на основание которых формируется и сама оценка. Результирующая детальная оценка должна быть уточнением изначальной оценки «по аналогу» и не должна ей противоречить
Не начинайте подготовку оценки без понимания того, что вам нужно оценить
It’s easy to estimate what you know
It’s hard to estimate what you don’t know
It’s very hard to estimate what you don’t know you don’t know
Точность оценки напрямую зависит от степени детализации предоставленной на входе информации от клиента. Чем больше у вас информации, тем более точную оценку можно предоставить. Если есть пробелы в представлении, то не стоит сразу переходить к допущениям, а лучше задать имеющиеся вопросы клиенту. При этом следует помнить о четырёх общих правилах эстимаций:
Казалось бы, всё очевидно, но зачастую люди, выполняющие оценку (назовём их эстиматорами), фокусируются только на 4-й задаче и забывают про остальные. Хотя в принципе не включить в оценку 400 часов на бэкэнд (забыть про него) критичнее, чем ошибиться на 4 часа в оценке времени на экран настроек пользователя. Поэтому для вас, будь вы эстиматором или человеком, проверяющим эстимейт, полезно помнить о всех четырёх правилах оценки.
Одна из причин задержки сроков по сдаче проектов или даже откровенных провалов — непонятное задание, которое ошибочно было взято в работу без дополнительных уточнений и разъяснений от заказчика. Особенно часто этим «грешат» новички, поэтому первое время вам, как проектному менеджеру, лучше подстраховаться и проверять задачи нового специалиста.
Эта статья — продолжения цикла «Шпаргалка для менеджера». В предыдущих двух рассказали о «хороших и плохих» вопросах во время интервью и особенностях онбординга технических специалистов.
Привлекайте для оценки проекта команду, которая будет выполнять этот проект
В идеале оценки должны давать именно те специалисты, которые впоследствии будут работать на этом проекте. Таким образом, команда эстиматоров подписывается под оценкой, которую предоставляет, ещё на этапе её формирования.
Конечно, при большом потоке запросов от клиентов соблюдать это правило становится сложнее. Если 1 человек оценивает 4 проекта, то вероятность, что он в итоге будет реализовывать проект, который сам и оценивал, всего 25%. Иными словами, 75% проектов выполняются по «чужим» оценкам. И именно в этом корень зла, ведь люди склонны к субъективности и меряют в основном по себе. Что у старшего разработчика с доменным опытом займёт 100 часов, у специалиста со средним опытом — на 30% больше. Масштабируйте это на общие цифры оценки, и проблема приобретёт угрожающий масштаб.